“股神”巴菲特曾經(jīng)說過，通用汽車（GM）其實是一家年金保險公司。

這并不是說通用汽車已經(jīng)不賣車、轉(zhuǎn)型賣保險了，而是說通用給員工的福利待遇就像上了一份“終身養(yǎng)老保險”一樣，幾乎是全球汽車行業(yè)中最高的！

哪怕因此背負了巨大的財政壓力，也在所不惜。

所以在巴菲特這里，通用汽車屬于完全看不懂的“慈善型”公司，這也成了他拒絕購買通用汽車股票的原因。

但就是福利待遇堪稱頂級的通用，居然在今年要裁員上千人！其中除了美國底特律技術(shù)園區(qū)的員工之外，中國市場也赫然在列；南美的厄瓜多爾工廠，也即將永久關(guān)閉。

更有離譜的小道消息稱，由于通用和上汽的合資合同即將于2027年到期，再疊加銷量下滑、產(chǎn)能削減等操作，通用很可能“出售旗下品牌、停止合資、撤出中國市場”。

難道說，通用真的要重演2008年的“破產(chǎn)大戲”了？萬一通用戰(zhàn)略性收縮，別克、雪佛蘭、凱迪拉克等品牌數(shù)以千萬計的車主，又如何解決后續(xù)的售后、維修問題？

今天我們就從這家歷史上規(guī)模最大的汽車品牌開始，聊一聊這家美國汽車巨頭的前世今生，它又對我們的汽車工業(yè)能夠起到什么樣的獨特啟示。

01. “二進宮”的商界傳奇

1940年初、通用第2500萬臺新車下線儀式上，總裁阿爾弗雷德·斯隆將一位老人請到了臺前，接受祝福。

這位老人就是大名鼎鼎的通用汽車公司締造者，威廉·杜蘭特。

雖然當時的他窮困潦倒、也曾經(jīng)被兩度逐出通用，甚至還因意見不合逼走了手下的得力干將——沃爾特·克萊斯勒……

（想了解這部分故事的小伙伴，戳這里了解：美國汽車巨頭被比亞迪收購？假的！四次易主？真的?。?/p>

但威廉·杜蘭特卻憑借自己獨到的眼光，創(chuàng)造了超越汽車圈的商界傳奇！

1904年的杜蘭特，是一位賣啥啥火的頂級“推銷員”。

在那個美國積極開拓西部地區(qū)的年代，杜蘭特就已經(jīng)意識到了“帶有減振器的馬車”有多么廣闊的市場。他不僅當上了全美最大馬車公司的老板，還將家鄉(xiāng)弗林特生生推到了全美“馬車城”的地位。

但在試駕到一臺別克汽車之后，他突然發(fā)現(xiàn)：這種能在郊外泥濘的路面飛速行駛的巨型機器，很可能取代優(yōu)雅的馬車，成為新時代的全民交通工具！

于是在他的操盤下，又窮、又沒有名聲、產(chǎn)能還低下的別克汽車，硬生生逆襲翻盤。

首先是籌錢，杜蘭特利用股票市場，自己牽頭在市場上砸錢購買別克股票，生生將拉別克的資本從7.5萬拉高到50萬；

其次是銷量，杜蘭特轉(zhuǎn)年就親自到紐約車展上站臺推銷，拿回了令全場驚掉下巴的訂單——1108臺。要知道當時整個別克只有40輛庫存，每4天才能造出一臺車！

再然后，杜蘭特拿出了全世界汽車工廠至今都在效仿的新操作——垂直整合供應(yīng)鏈，說動密歇根政府在9個月內(nèi)投資200多萬美金，圍繞別克建成了全部零部件供應(yīng)工廠，迅速將日產(chǎn)能拉升到1400臺！

在產(chǎn)銷都穩(wěn)固之后，又開始組建起冠軍車隊，通過營銷來擴大品牌影響力。

這套“改良”操作，從今天的視角來看都堪稱經(jīng)典。短短4年間，別克就一路逆襲超越福特，成了全美銷量第一的汽車品牌，也因此得到了摩根大通的注資，得以進一步擴大規(guī)模。

但摩根財團注資的代價，就是必須組建汽車聯(lián)盟，收購美國各大汽車廠，將之全部合為一個品牌。

不過與克萊斯勒不同，通用汽車主導(dǎo)合并的目的并不是為了求生，而是為了壟斷。

那個年代美國經(jīng)濟的特色是寡頭壟斷，鋼鐵、能源、鐵路等領(lǐng)域均由巨頭憑借資金優(yōu)勢牢牢把控著。就連杜蘭特這種馬車行業(yè)的頂級大佬，也得靠著強勢資本才能實現(xiàn)。

而當時的汽車行業(yè)卻因為特殊的技術(shù)與銷售問題，無法形成有力的壟斷企業(yè)。

那，就“聯(lián)盟”出一個壟斷品牌好了！

于是，杜蘭特說服了美國第三大汽車品牌奧茲莫比爾，和別克一起組成立通用汽車公司。此后又在兩年內(nèi)陸續(xù)拿下了凱迪拉克、奧克蘭等11家汽車品牌與14家零部件公司，產(chǎn)能一度達到全美21%。

要不是當時的老亨利·福特報出了800萬美元的天價、而且只要現(xiàn)金，福特也會成為通用汽車旗下的子品牌。

如日中天的通用汽車，還授權(quán)建造了泰坦尼克號，也就是杰克&露絲唯美愛情故事的那艘巨輪，進一步打響了品牌知名度。

但到了1911年，福特創(chuàng)造的流水線生產(chǎn)模式及T型車的面世將汽車的價格一下子打到了塵埃里，大幅沖擊了通用汽車帝國。

這時，通用汽車擴張?zhí)斓膯栴}也暴露了出來：各個子品牌各自為戰(zhàn)，公司的管理和財務(wù)也是“草臺班子”，現(xiàn)金流幾近枯竭。

四處借錢的杜蘭特為了維持公司運轉(zhuǎn)，被迫接受了波士頓財團的不平等條約，讓出除自己之外的另四4個董事會席位，徹底失去了對通用汽車的控制權(quán)。

作為經(jīng)商天才的杜蘭特，并沒有就此放棄。還記得剛才我們提到過的冠軍車隊嗎？里面的王牌車手正是路易斯·雪佛蘭。

和雪佛蘭聯(lián)手的杜蘭特，背靠著朋友們的資金支持，在5年內(nèi)打造出了另一家汽車巨頭：雪佛蘭。

它憑借著和福特T型車的“貼身肉搏”——同樣定位經(jīng)濟型轎車且各方面都能比對方好一點，取得了不小的市場份額。

而在解決產(chǎn)能問題上，杜蘭特又開創(chuàng)了垂直整合供應(yīng)鏈2.0時代——直接在銷售地建廠生產(chǎn)！

隨著雪佛蘭的成功以及又一個大財團——杜邦財團的支持，杜蘭特又玩了一手騷操作：

先是通過賣掉雪佛蘭股份、購入通用股份再次獲得了控制權(quán)，將通用汽車變成了雪佛蘭的子公司；再通過成立“新通用汽車”、故技重施上演股權(quán)置換，取得了“老通用汽車”的全部股權(quán)。

由此，老通用汽車宣布解散，新通用借殼成功，杜蘭特也再一次坐上了總裁的位置，準備開展了通用“品牌大集合”計劃2.0時代。

這一次的通用，進一步集結(jié)了雪佛蘭、GMC、龐蒂亞克等品牌，還聚集了未來將帶領(lǐng)通用走上巔峰的阿爾弗雷德斯隆等人才。

從商業(yè)的角度看，通用的多品牌公司戰(zhàn)略的成功是毋庸置疑的。

唯一可惜的，只有時勢的變化。

隨著一戰(zhàn)爆發(fā)，通用股價隨著市場需求下降、銷量下滑而不可避免地下跌。

但杜蘭特卻無法眼睜睜看著自己一手建造的汽車帝國跌落，更何況通用股票的背后，其實是無數(shù)位信任、追隨他多年的投資者們，以及實力強勁的大財團。

于是，哪怕通用股價從巔峰的200美元下跌到了15美元，杜蘭特也必須想盡一切辦法抵押、借貸……不惜賠光家產(chǎn)，也得拉起通用的股價。

短短兩年間，杜蘭特從富甲一方到負債幾千萬美元。

最終的結(jié)局，是杜邦和摩根兩大投資人花費3000萬美元專門成立公司替杜蘭特平掉債務(wù)，同時也挽救了瀕臨拆分的通用。

但事已至此，杜蘭特只能遞交辭呈，將一切交給下一任總裁斯隆。

杜蘭特對通用的熱愛毋庸置疑，但他對規(guī)模化的癡迷，在一定程度上也葬送了通用。

但當他一無所有宣布個人破產(chǎn)后，就如同杜蘭特從未放棄過每一個通用股東和工人的利益一樣，斯隆與通用用5萬美元的借款“守護”了他最后的尊嚴和體面。

02. 斯隆時代：不止是汽車公司

斯隆接手時的通用汽車，其實是一個品牌多且雜，內(nèi)部管理問題千頭萬緒的“爛攤子”，但杜蘭特珠玉在前，已經(jīng)將企業(yè)引領(lǐng)到“多品牌公司”的戰(zhàn)略方向上。

接下來要做的當然不止是蕭規(guī)曹隨，而是創(chuàng)造公司運營的“新歷史”。

首先，斯隆創(chuàng)立了現(xiàn)代管理學(xué)都很熟悉的部門——事業(yè)部，并開始制度改革。

他將通用汽車按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時為子公司設(shè)置目標，并允許子公司有一定自主權(quán)并允許負責(zé)人向他直接匯報，而總部則負責(zé)統(tǒng)一采購、財務(wù)、行政等方面。

自此，這種分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)管理的現(xiàn)代企業(yè)模式，將通用汽車這樣龐大的多品牌公司逐漸梳理清晰，也為后世大公司經(jīng)營管理打造出標準模板。

“安內(nèi)”之后，斯隆等待著“攘外”的時機。

當時，亨利·福特為了控制T型車的成本，只提供黑色一種選擇，還倔強地說出：“你可以選擇任何顏色的福特T型車，只要它是黑色的”名句。

而隨著市場的發(fā)展，主導(dǎo)權(quán)將逐漸向消費者傾斜，提供個性化產(chǎn)品將是必然趨勢。

斯隆精準地抓住了這個機會，大刀闊斧地對旗下各大品牌進行“修剪打磨”，將不同品牌打造成不同風(fēng)格和標簽。

雪佛蘭、別克、凱迪拉克……都憑借著差異化的定位帶來了獨特的風(fēng)格，受眾群體也各有不同。并且通用汽車每年都推出新車型，甚至?xí)杏媱澋貛椭脩魣髲U舊車。

沒錯，用現(xiàn)代的話來說，就是——市場細分。

當時的通用，甚至還開創(chuàng)性地推出了汽車金融服務(wù)，推薦人們貸款買車，可以說是玩“提前消費”的老祖宗了。

1923年，帶封閉車身設(shè)計的雪佛蘭可以說是吊打了同價位的敞篷T型車，直接逼得福特停產(chǎn)一度瀕臨破產(chǎn)，當然福特這邊就是另一個故事了。

甚至有陰謀論稱，當年斯隆聯(lián)手石油巨頭們買下全美大部分有軌電車后又拆除，就是為了“干掉”公共交通，提振汽車銷量。

但不管怎么說，斯隆在通用汽車的實踐與現(xiàn)代管理學(xué)學(xué)術(shù)層面的研究，為他本人以及通用汽車公司在現(xiàn)代商業(yè)史上，留下了不能磨滅的一筆。

不過任何一個人和企業(yè)都不可能是絕對完美，斯隆與通用汽車在企業(yè)管理上雖然成功，但他們也有無能為力之事。

也可以說成是“公司制運營”這把雙刃劍的另一面，那就是逐漸成長起來的“通用克星”——UAW美國汽車工人聯(lián)合會。

1935年，在通用汽車最輝煌的時間里，美國汽車工人聯(lián)合會（UAW）隨之成立，作為一個非公益性組織，這個工會要求會員上繳5%左右的工資，但卻依然擁有海量會員，一度多達150萬人。

答案很簡單，那就是工會能夠通過組織罷工、擴大工人的影響力，以切到企業(yè)大動脈的形式，要求上漲工資及福利待遇，實現(xiàn)共同富裕。

最長的一次，UAW甚至在1945年11月到1946年3月組織領(lǐng)導(dǎo)了長達113天的大罷工，而且這期間雖然沒開工但卻要求工廠正常支付工資，否則就是“沒談妥”。

沒有工人，工廠是絕不可能運轉(zhuǎn)的。拖得再久，工資都要企業(yè)買單，最終就只有答應(yīng)著一條路，可以說是將通用拿捏的死死的。

于是，困擾通用至今快七十多年的魔咒——每3年進行一次勞資談判，工人年薪及福利待遇必須固定上漲的“新·勞資模式”誕生。

這，也回到了咱們文章開頭讓巴菲特老爺子“看不懂”的地方。

對當時居于壟斷地位的通用汽車公司來說，支付員工2.5倍工資且繳納，且在人均壽命偏低的時期支付養(yǎng)老金等福利措施，其實變相為通用保持了人才競爭力。

但這也同時要求通用必須永遠居于王座之上，永遠保持高利潤率。

站在工人的視角來看，要求福利待遇必然是天經(jīng)地義。但對于企業(yè)來說，就會極大的增加人力成本，也就變相縮小了對外的競爭力。

據(jù)估算，通用賣出去的每一輛車，都需要分擔(dān)1500美元醫(yī)療保險，德國的大眾是418美元，日本的豐田只有97美元；

通用汽車每臺車的人力成本，也高達2848美元。反觀通用最大的競爭對手、以豐田為代表的日系車企，每車人力成本僅為通用的58%。

哪怕在被UAW困擾與石油危機日韓節(jié)油車型的雙重壓力下，通用還曾“夾縫求生”地開創(chuàng)了輕量化，以及節(jié)油車型的先河。

但背著巨大包袱的通用，又能抗多久呢？

在2008年那場經(jīng)濟危機中，通用汽車在工人罷工的浪潮中轟然倒塌，宣布破產(chǎn)，可以說是兩敗俱傷。

要不是數(shù)十萬人賴以生存的企業(yè)得到了美國政府斥資百億的重組救助，很可能再也站不起來，更罔提重回銷量第一的位置了。

而通用接下來的路，也和中國結(jié)下了不解之緣。

03. 上汽&通用：是開拓，是合作，更是未來

早在斯隆時期，就已經(jīng)奠定了通用“組合品牌”的核心邏輯。

所謂組合品牌，就是通用汽車在收購品牌、技術(shù)和工廠后，會“按需組合”產(chǎn)品研發(fā)及品牌，一車多標就是常規(guī)操作。

1998年韓國大宇汽車發(fā)布的樂馳，在美國是龐蒂亞克，在中國是雪佛蘭，甚至還掛過寶駿車標賣。而在中國大名鼎鼎的別克凱越，其實也是韓國大宇的車，卻在澳洲掛著霍頓，在北美貼著鈴木的品牌標識……

就連國內(nèi)的神車五菱宏光，在美國都曾掛著雪佛蘭車標進行銷售！

當然，換標并不是只有通用在做。但我們只從企業(yè)運轉(zhuǎn)的角度看，通用汽車這套操作顯然更有利于多品牌管理與生產(chǎn)管控，是資源利用最大化的選擇。

甚至通用為了讓雪佛蘭、別克、凱迪拉克之間形成產(chǎn)品線區(qū)分，即使是基于同平臺打造的換標車型，也要在指導(dǎo)價和終端優(yōu)惠上給出不同的定價。

到了電動化時代，通用則是早早地做好了準備，斥資200億美元進行轉(zhuǎn)型。

其實早在1996年，通用就拿出了一臺EV1純電車型，來滿足美國加州空氣質(zhì)量局的“零排放汽車法則”——生產(chǎn)燃油車的同時，必須生產(chǎn)電動車來削減排放。

這臺“開創(chuàng)純電先河”的車甚至有動能回收和全鋁車架，開發(fā)者們更是航空航天領(lǐng)域的大佬們，也有不少人助推了特斯拉的誕生。

可惜時代還未成熟，動力電池續(xù)航不足，以及傳統(tǒng)能源巨頭抵抗下被廢棄的法案都讓通用放棄了這場嘗試，最后EV1只能出現(xiàn)在博物館中。

但時代的風(fēng)雖然遲但到，特斯拉掀起的電動汽車浪潮也讓通用“重溫舊夢”。曾經(jīng)開發(fā)EV1的不少工程師們，參與開發(fā)了通用最關(guān)鍵的底牌——Ulitium奧特能平臺。

它最大的特點，就是能通過不同的化學(xué)體系、封裝形式再到電池容量，兼容悍馬、凱迪拉克，再到別克、雪佛蘭等等全部旗下品牌。

這種延續(xù)了斯隆時代“多品牌細分市場”的打法有效縮減了開發(fā)成本與開發(fā)周期，也是通用汽車現(xiàn)階段最好的選擇。

而說到這兒，你是不是有點熟悉了？

沒錯，通用的這些電動化車型幾乎都在中國市場率先發(fā)力。不論是已經(jīng)建廠的還是已經(jīng)量產(chǎn)了的車型，基本上都借助和上汽的合作，實現(xiàn)了奧特能平臺的本土化進程。

而不僅是最新的技術(shù)，在市場與銷量上，通用和中國也同樣難以割舍。

2021年，通用汽車全球銷量629萬臺，中國289萬臺獨占46%，比美國市場的36%還要多。別克作為通用的元老級品牌，每5臺車就有4臺賣到了中國！

更別說定位豪華品牌的凱迪拉克了，銷量大頭同樣在中國。

這也就意味著，哪怕最近兩年受限于自身產(chǎn)品線的不足、以及中國品牌崛起的競爭壓力，通用在華銷量跌幅超過50%，但通用根本無法也無力放棄中國市場。

通用退出中國，只能是謠言。

至于上汽通用、乃至通用的未來究竟何去何從，社長倒是覺得不如從全球化的角度多考慮一下：

上汽能賦能的，遠不止通用看到的這些。

畢竟奧迪已經(jīng)和上汽簽署合作協(xié)議了，借助上汽之手開發(fā)Advanced Digitized Platform智能數(shù)字平臺和全新車型，從“以技術(shù)換市場”走向了“以品牌換技術(shù)”。

或許“多品牌戰(zhàn)略”體系延續(xù)百年的通用，下一個新的時代，會從中國開始。