今年日系車很難，根據(jù)日本共同社的報道，日本三大車企7月在華新車銷量：豐田汽車為143400輛，同比下滑6.1%。本田為52567輛，大減41.4%。日產(chǎn)汽車為47102輛，減少20.8%。

報道稱，豐田和本田的銷量已連續(xù)6個月下滑，日產(chǎn)也連減4個月。豐田的公關(guān)負責人在說明銷量低迷的原因時稱：“以中國車企為中心，降價競爭越來越激烈?！?/p>

但價格戰(zhàn)失利只是表象，外界將日系車的下滑，歸結(jié)為時代變了，日本車企沒能跟上智能電動化轉(zhuǎn)型的大潮。其中，豐田被視為“點錯科技樹”的代表，堅持油混和氫能，不愿All in純電路線。所以，在中國品牌又便宜又省油的PHEV，和一眾冰箱彩電大沙發(fā)面前，敗下陣來。

有些人還會再引申一點，認為日本車企對中國市場不夠重視，畢竟大眾最大的市場是中國，而豐田最大的市場是美國。

我的觀點是，時代確實變了，但對于日系乃至所有國際汽車企業(yè)的未來，我們應(yīng)該以更長線和客觀的視角去看待，不應(yīng)過早唱衰。

首先，任何一家能登上世界500強的車企，都不應(yīng)小覷，尤其是像豐田這樣全球最大也是最能賺錢的汽車公司。它的研發(fā)實力、技術(shù)儲備和資金規(guī)模，都使其具備更強的抵御風險的能力。

根據(jù)財報顯示，去年豐田狂賺2500億元，凈利潤是12家中國上市車企總和的2.5倍。豐田歷史上也經(jīng)歷了多輪重大起伏，在穿越周期的經(jīng)驗上，可以說是老司機了。

我知道有人會舉出柯達膠卷與數(shù)碼相機、諾基亞與蘋果的例子，證明新舊更替的速度極快。確實，但相機和手機相比汽車，都屬于價格便宜，更新周期短的科技產(chǎn)品，很可能在短短幾個月甚至一兩年之間完成徹底換代。而汽車很可能要開5~10年，即使現(xiàn)在最先進的智能電動車已經(jīng)幾乎不用人開了，馬路上仍然有大批國三國四的燃油車在跑，咱們身邊也有很多親朋好友堅決不買電動車。

所以在汽車產(chǎn)業(yè)，新王推翻舊王登基，是一個漫長的過程。雖然技術(shù)的發(fā)展日新月異，但放眼全球，市場仍然是很保守的，即便是在中國，我們的電動車遠遠領(lǐng)先于合資品牌，但真正盈利的中國新能源車企，只有比亞迪和理想兩家，我們國家也還沒有孕育出一個真正年銷千萬，輻射世界的全球型車企，可見任重而道遠。因此國家才會發(fā)文明確反對惡性內(nèi)卷。

其次我了解到，豐田的節(jié)奏雖然比國內(nèi)車企慢很多，但企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)在做變革，去年豐田首席執(zhí)行官佐藤恒治上任后，其實來過中國很多次，做了深入的考察和調(diào)研；豐田在中國的本土化研發(fā)，以及與比亞迪、騰訊等中國伙伴的合作，也在持續(xù)推進著，只是沒有做外部宣傳。

企業(yè)內(nèi)部也非常清楚這一代電動化產(chǎn)品的競爭力不足，他們寄希望于固態(tài)電池落地后，2026年推出的新一代產(chǎn)品，據(jù)說會是相當“驚艷”。

我認為傳統(tǒng)車企好一代產(chǎn)品，壞一代產(chǎn)品都是常有的事，不能以此斷言企業(yè)的前景。現(xiàn)在的智能電動化產(chǎn)品技術(shù)，還處在驗證階段，用戶體驗和商業(yè)模式遠未成熟，有些人選擇疾進狂飆，搏一把紅利，有些人則選擇茍過最混亂的這段時期，節(jié)省彈藥，等市場卷明白再大舉進攻。

我判斷，豐田至少還有一次出牌的機會，所有合資品牌都是如此，他們的下一代產(chǎn)品技術(shù)都在路上。

但并不是說像豐田這樣的傳統(tǒng)巨頭就可以一直默守陳規(guī)，變革是他們必須要做的，只不過要變革的是自己的方法論和價值觀，而不只是某個技術(shù)，某款產(chǎn)品。

事實上，豐田的成功，或者說豐田給全球汽車工業(yè)帶來的最大貢獻，是其精益生產(chǎn)的這套方法論，和低油耗、高品質(zhì)的品牌價值，很多中國車企直到今天還在學習。但當汽車市場進入存量時代，競品不僅多，而且功能配置與機械質(zhì)量已經(jīng)被強大的供應(yīng)鏈體系基本拉平后，華為、小米、蔚小理等中國新興的未來汽車定義者們，正在創(chuàng)造全新的價值觀和方法論，這套方法論不是機械制造屬性的，不是以車企為主語的，而是以用戶為中心，貫穿全生命周期的價值體系。

舉個例子，余承東在“界字輩”的多次新車發(fā)布活動上，多次強調(diào)“我不關(guān)心KPI”。他經(jīng)常提到一個新術(shù)語：NPS，凈推薦用戶評分?！捌囆袠I(yè)的NPS平均水平在40%左右，BBA也在這個水平左右，而問界則達到了70%，超過了豪華車企的水平。”

NPS本身只有兩個問題：“你有多大可能把某產(chǎn)品推薦給朋友/同事”以及“原因是什么”，很多傳統(tǒng)車企覺得通過這兩個問題獲取的信息量太少了，并且常常把NPS與用戶滿意度指標混淆，殊不知“少即是多”，NPS的獨特在于客戶的主動表達。

豐田的用戶或許會在經(jīng)銷商的客戶調(diào)研時，給出代表滿意的打分，但華為的客戶，甚至是非“界字輩”車主，會有很大概率主動表達自己對品牌的向往和肯定。這意味著，企業(yè)不只要造好車，做好售前售后服務(wù)，更要不斷制造話題，與用戶保持密集交互，且持續(xù)改進產(chǎn)品和服務(wù)體驗。

“豐田們”最大的挑戰(zhàn)，在于如何在2026年以前，留在中國消費者的購車清單里，讓老車主愿意復購，也愿意向周圍人主動推薦；讓年輕人在聊車時，能夠提起豐田，把它掛在嘴邊。

這件事比提升短期銷量難得多，也重要得多。