履新上汽大眾總經(jīng)理這半年，賈健旭一直在思考，“如果汽車完全電動(dòng)化之后，合資企業(yè)投資點(diǎn)在那里，我們核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？”

中國(guó)車市突飛猛進(jìn)40年，上汽大眾是完整的參與者和見證者，作為中國(guó)第一家轎車合資車企，桑塔納、帕薩特的國(guó)產(chǎn)也是本土供應(yīng)鏈體系的開端。而換個(gè)角度看，對(duì)合資車企來(lái)說(shuō)，這也是與中國(guó)經(jīng)濟(jì)紅利相伴相生的40年，是一個(gè)水大魚大的故事。

今年上半年是中國(guó)車市最瘋狂、最魔幻的半年。波詭云譎的價(jià)格戰(zhàn)背后，猛烈的新、舊汽車切換，迅速超越了原本人們印象中，油車與電車認(rèn)知的邊界。事實(shí)上，中國(guó)車市合資車企的巔峰時(shí)刻是2017年，今天的合資車企表面上的困境是市場(chǎng)份額的丟失，實(shí)際上面臨的是智電轉(zhuǎn)型的定位難。

剛剛過(guò)去的7月份，ID.3單月訂單已超1萬(wàn)。與之對(duì)應(yīng)的則是7月初，上汽大眾ID.3推出限時(shí)驚爆價(jià)12.59萬(wàn)元起。

思考合資車企投資點(diǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，是不是一定要將“舊競(jìng)爭(zhēng)力”與“新競(jìng)爭(zhēng)力”做一個(gè)切割？在他看來(lái)，原來(lái)上汽大眾做傳統(tǒng)燃油車，整車動(dòng)力系統(tǒng)的創(chuàng)新是核心能力。現(xiàn)在要做的，是讓市場(chǎng)看到上汽大眾不光在改變動(dòng)力總成，也要在其他方面有新的亮點(diǎn)給到消費(fèi)者。

這個(gè)“其它方面”，核心議題之一，就是一份野心勃勃的PHEV計(jì)劃。

PHEV是BEV便利性無(wú)法解決時(shí)最有效的替代。在上汽大眾看來(lái)，中國(guó)的汽車行業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入技術(shù)導(dǎo)向的快車道。而解決油的問(wèn)題，最好的辦法是電，中國(guó)的電全世界最便宜。從消費(fèi)者角度講，中國(guó)消費(fèi)者，“既要又要還要”的特性也冠居全球。原來(lái)買 PHEV 就是為了綠牌，現(xiàn)在買 PHEV 是為了什么？“充電變得更方便，充電成本更低、用電成本更低，虧電的時(shí)候沒(méi)有里程焦慮，可油可電，何而不為。”賈健旭說(shuō)到。

按照既定計(jì)劃，到2025 年，大眾品牌的長(zhǎng)續(xù)航PHEV將會(huì)推向市場(chǎng)。就在不久前，上汽大眾自主研發(fā)插電式混合動(dòng)力項(xiàng)目的技術(shù)路線得到董事會(huì)批準(zhǔn)，75% 的工作量交給上汽大眾。

這一技術(shù)路線第一個(gè)重點(diǎn)是電池。到底選怎么樣的電池，既保證了能量密度，又保證了電池包的尺寸，同時(shí)跟續(xù)航之間又能發(fā)生關(guān)系。也就是說(shuō)，整套跟電相關(guān)的系統(tǒng)，跟電池相關(guān)的系統(tǒng)，對(duì)上汽大眾是新的挑戰(zhàn)，也是新競(jìng)爭(zhēng)力孵化的土壤。

第二個(gè)是PHEV不光改動(dòng)力，也要研究整體的方案。在PHEV里面有電車的駕駛感覺(jué)和電車的因素，例如智能駕駛、智能座艙的產(chǎn)品都會(huì)引入進(jìn)來(lái)。在當(dāng)油車開的時(shí)候有油車的感覺(jué)，當(dāng)電車的時(shí)候要有電車的感覺(jué)。這讓大眾沒(méi)有徹底丟失掉自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。TSI+DSG是上汽大眾PHEV的DNA。擁有黃金動(dòng)力組合、德國(guó)品質(zhì)的高效、長(zhǎng)續(xù)航PHEV，這是大眾品牌的強(qiáng)項(xiàng)。

用賈健旭的話說(shuō)，“德國(guó)大眾有好的技術(shù)種子，把好的種子種在肥沃的土地上，才能結(jié)出豐碩的果實(shí)。”

支撐起這份戰(zhàn)略的，還有上汽大眾在組織機(jī)構(gòu)上做出的一些調(diào)整。今年成立 4 個(gè)“車型條線負(fù)責(zé)人”?！拔覀兘兴鸙LE，包括一個(gè)奧迪、一個(gè)電車、一個(gè)小型燃油車、一個(gè)大型燃油車?！?/p>

在他看來(lái)，過(guò)去40年上汽大眾是從海外引進(jìn)車型，到中國(guó)就能賣，無(wú)非就是賣的有多好而已。但現(xiàn)在中國(guó)消費(fèi)者不買這個(gè)賬，其實(shí)最大的問(wèn)題就是車的定義沒(méi)有真正根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者口味，已經(jīng)不能完全滿足中國(guó)消費(fèi)者的要求了。

怎么辦呢？上汽大眾的解決辦法是打破條線區(qū)分，建立了4個(gè)VLE。VLE最大的工作是跟中國(guó)消費(fèi)者一起去定義中國(guó)市場(chǎng)。例如，PHEV只有中國(guó)有，大眾美國(guó)、大眾德國(guó)都沒(méi)有，歐洲也沒(méi)有PHEV的場(chǎng)景。如果再讓狼堡來(lái)負(fù)責(zé)全面開發(fā)，成本和效率是不能滿足市場(chǎng)要求的。PHEV是真正的“In China For China”的產(chǎn)品技術(shù)路線，非但要這個(gè)產(chǎn)品，而且要把這個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)放到中國(guó)。

“VLE是跨條線的?！辟Z健旭進(jìn)一步解釋道，過(guò)去的組織架構(gòu)，執(zhí)管會(huì)每個(gè)人管各自條線，每個(gè)條線很垂很專。但在VLE組織機(jī)構(gòu)推出以后，條線之間打通了。大家從思維模式上已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。所有的溝速要更有效，馬上要有變化。他跟德方第一副總談，5分鐘就達(dá)成一致意見，“他說(shuō)我太同意了，愿意把我分管條線的東西交出來(lái)，你也交出來(lái)，大家放在一起重新安排這件事情，目的只有一個(gè)：更有效率、更有效率、更有效率?！敝匾氖虑?，賈健旭說(shuō)了三遍。

與奧迪的合作，賈健旭表示，同樣是在引入一個(gè)In China for China的共同開發(fā)的概念，在中國(guó)要形成整體開發(fā)能力，這樣才能贏。如果不形成中國(guó)的整體開發(fā)能力，特別是軟件，很難應(yīng)對(duì)將來(lái)市場(chǎng)的變化和消費(fèi)者的需求。像奧迪、大眾，百年的汽車工業(yè)有很深的沉淀，要汲取德國(guó)人的優(yōu)點(diǎn)，例如內(nèi)外飾、核心的技術(shù)、操控、品牌的內(nèi)核等，把兩個(gè)東西結(jié)合在一起?！笆澜缟嫌袃煞N錢，Old money和New money，我們現(xiàn)在都是分開的?！辟Z健旭說(shuō)到，“Old money、 new money integrate together, In China For China, win the future?！?/p>

新錢舊錢需要融合在一起，在中國(guó)為中國(guó)，贏未來(lái)，只有這樣，合資才能翻入一個(gè)新的篇章。這個(gè)新篇章將不再會(huì)是單純的拿來(lái)主義，而是包括拿去主義、結(jié)合主義的新篇章。